Как повысить эффективность бизнеса, решив конфликты внутри компании

Генеральному директору приходится постоянно тушить пожары конфликтов между подразделениями? Вникать в рутину рабочих будней?

Если это ваш случай, сорри, Хьюстон, у вас как генерального проблемы.

Итак, есть клиент с оборотом компании 7 млрд. рублей в год. Компания операционно прибыльная, однако постоянно в кризисе. При этом внутри компании выделено проблемное звено — отдел логистики.

Меня пригласили разобраться с проблемой, потому что:

B2B заказы, которые могли измеряться большими числами, идти 2-3 фурами, периодически уходили в пункты назначения с задержкой в 2 дня, даже в соседний город.
Элементарный срок поставки в 1 неделю не выдерживался, заказы приходили с задержкой в те же 2 дня. До 30% заказов при этом были с пересортицей.

Я провел в компании аудит склада, аудит логистических процессов и увидел, что проблема не в логистике.

В чем же на самом деле?

Чтобы увидеть “корень зла”, я предложил собственнику провести аудит ключевых сотрудников компании, то есть функциональных директоров, которые непосредственно подчиняются генеральному директору. За этим последовали вот такие открытия:

У логистов не было руководителя на протяжении 2 лет. Приходили люди, руководители отделом, не удерживались и уходили;
На логистов вешали все косяки, которые были в компании. Так как не было главы отдела, все проблемы списывались на них;
Коммуникация между отделами, не была простроена. Логистам мог прилететь внезапный заказ на отгрузку большого количества товаров чуть ли не день в день. Когда у вас склад, а вы не можете ничего спланировать — такая задача становится невыполнимой. Налицо было отсутствие качественной передачи информации между отделами;
Продажи и закупки не были регламентированы в части передачи информации логистам. Это приводило к внеплановым заявкам, и логистам все время приходилось искать баланс между отгрузкой крупных товаров и тем, что по мнению отдела продаж было срочным;
Было опасное для таких масштабов деятельности правило «клиент всегда прав». Из-за этого розничный клиент, который пришел за покупкой 5 товаров, мог парализовать на час процессы в отделе логистики, потому что его просьба была в приоритете.

К чему мы пришли?

Начали строить орг структуру компании почти с нуля, изменили названия некоторых отделов. Например, отдел закупок почему-то назывался отделом маркетинга, а маркетинг еще как-то. Кроме этого, логисты отвечали частично за операционную часть закупок, т.е. сами делали заказы у поставщиков. Все это мы поменяли.
Наладили взаимодействие между отделами, переименовали отделы по их роли и прописали четкие регламенты между отделами.
Провели серию собеседований на позицию директора по логистике. Я помог компании выбрать и нанять человека, который успешно проработал весь следующий год в компании.

Все это помогло создать коммуникационный скелет компании, потому что я видел, что люди на местах, которые подчинялись непосредственно генеральному директору, не понимали, за что конкретно и кто отвечает в компании.

После того, как мы создали коммуникационный скелет, компания начала по сути заново строить логистику и начала развиваться.

После определения оргструктуры мы начали внедрение матрицы KPI. Для каждого главы отдела выработали показатели, за которые он должен отвечать и которые должен мониторить. Это привело к изменению системы оплаты труда — мы начали применять политику премирования и выстраивать систему материальной мотивации ключевых сотрудников компании.
Собственник, он же генеральный директор получил план личностного развития. Решение о том, что план нужен, было принято в обсуждении. Я указал на то, что ген директор такой крупной компании должен обладать определенными качествами. Описал их с позиции того, как если бы я сам нанимал ген директора для этой компании — максимально подробно составил профиль.

Выбор собственника состоял в том, чтобы:

Стать таким генеральным директором;
Нанять такого человека и остаться просто собственником компании.

Какой вывод можно сделать?

Если у вас в компании постоянные конфликты между отделами, это не говорит о том, что там работают странные или некомпетентные люди. Это показывает, что у персонала не построена коммуникация. Люди не понимают, как взаимодействовать с другими подразделениями.
Если руководство считает, что подчиненные недостаточно компетентны, не умеют думать, справляться с задачами самостоятельно, это может означать, что вы как руководитель, берете на себя их задачи, думаете за них и не позволяете принять решение.
Если сотрудники постоянно задают вам какие-то вопросы, хотя могли бы сами принимать решение, это означает, что они не знают, как принимать решение. Это может быть признаком того, что вы забираете на себя решение тех вопросов, с которыми они могли бы справиться, таким образом «крадете» у них ответственность.
Если критерии качества работы размыты или обобщены словом «хорошо», то хорошо никогда не будет. “Хорошо” у всех разное. Важно вслух проговаривать, что есть это «хорошо», чтобы сотрудники попадали в критерии результата или успеха, которые вы выдвигаете. Обязательно спрашивайте «как ты понял, что тебе нужно сделать?» или же четко сообщайте сотруднику, что нужно сделать и чего делать категорически не нужно. Максимально конкретно и подробно.

В итоге у вас как минимум должны быть внедрены документы:

Организационная структура. О правилах ее разработки я писал здесь;
Матрица ответственности.
Регламенты передачи информации между отделами.

Вот эти документы – весомый гарант того, что у вас не будет конфликтов между подразделениями. Это отличная стартовая база для того, чтобы вы как руководитель не отвлекались на рутину, мелкие вопросы и конфликты, которые могут решать управленцы на местах.

PS. А что касается кейса, через год компания пригласила меня в другой свой проект. В качестве обратной связи мне рассказали, что весь прошедший год бизнес успешно развивался по тем рекомендациям, документам и инструментам, которые я дал.

Об этом, а также об инструментах менеджмента и управления маркетингом я рассказываю на своём Youtube-канале и в Телеграм.