На связи
Как понять, что сотрудник соответствует должности
Я уже рассказывал про уровни мышления здесь. Сегодня разберем ситуацию, когда хорошему специалисту, который потенциально дорос до определенной ступени в компании, поручают функционал вышестоящей должности, а его эффективность падает.
В чем может быть причина? Стоит ли из специалиста делать менеджера в таком случае?
В чем может быть причина? Стоит ли из специалиста делать менеджера в таком случае?
Подкрепить уверенность в том, что человек на новой должности будет на своем месте, поможет четкое описание этого уровня должности, нужно определить:
Частая ошибка в том, что работодатели пытаются специалиста нагрузить менеджерской работой. А ведь по сути специалисты — это люди, которые приходят на понятные и четко описанные процессы. Они обменивают свое время, в течение которого выполняют строго определенные функции операционного характера, на деньги.
Например, в ресторане есть рядовой персонал, в задачи которого входит нарезка хлеба, заготовка, чистка овощей. Эти сотрудники работают по инструкциям и технологическим картам, которые являются описанием бизнес-процесса. Им не нужно ежеминутно включать голову и думать, как изменить что-то в процессе или, допустим, рецептуре блюда. Это уровень специалиста, и на специалистах держится бизнес, без них не было бы ресторана.
Когда вы приходите к специалисту и просите его включить голову, поменять бизнес-процесс, вы ставите специалиста в некомфортное положение и нагружаете его дополнительной работой. Ему приходится выключаться из текущих процессов и чередовать тип мышления «специалист-менеджер». А так как специалист является частью бизнес-процесса, в те моменты, когда он должен функционировать как менеджер, процесс будет тормозиться.
Поэтому над специалистом есть уровень менеджера. Он не участвует непосредственно в бизнес-процессе. Менеджер думает, как изменить бизнес-процесс, чтобы его KPI стал лучше. Огромная ошибка часто именно в том, что собственник спускает менеджерские функции на уровень специалистов или поднимает работу специалистов на уровень менеджеров.
Если вернуться к ресторану, то представьте, что произойдет, если шеф-повар будет заниматься какой-то рутинной работой на складе, а не разрабатывать новое меню, или если мойщик посуды будет еженедельно заниматься разработкой новых блюд.
Хороший специалист — это плохой менеджер.
Помните об этом и тщательно взвешивайте все за и против до того, как хорошего специалиста пытаться сделать менеджером.
Что поможет определиться с решением?
Они должны быть выделены и прописаны в оргструктуре. Если в компании всего 5 сотрудников — будет, по меньшей мере, 2 уровня подчинения, если сотрудников от 15 человек, уровней будет 3 и больше, будет появляться прослойка менеджеров.
Человек должен хорошо ориентироваться в том, кто находится под ним и над ним. Это обеспечит более эффективную коммуникацию между уровнями и более четкий механизм реализации проектов компании в более широком смысле.
Важно понимать, что навык управления процессами не эквивалентен знанию процессов. Поэтому специалиста до уровня менеджера нужно дотягивать постепенно. Менеджеру важно видеть всю систему, весь процесс, а не только эффективно работать с отдельными его участками. Более того, человек должен быть готов работать уже не руками, а головой, не вовлекаться в каждый элемент процесса, как это делает специалист, а обеспечивать слаженную работу всех элементов, через организацию работы специалистов.
Об этом, а также об инструментах менеджмента и управления маркетингом я рассказываю на своём Youtube-канале и в Телеграм.
- Что включает в себя функционал должности;
- Какого уровня вопросы сотрудник должен закрывать;
- Какого уровня проекты должен реализовывать.
Частая ошибка в том, что работодатели пытаются специалиста нагрузить менеджерской работой. А ведь по сути специалисты — это люди, которые приходят на понятные и четко описанные процессы. Они обменивают свое время, в течение которого выполняют строго определенные функции операционного характера, на деньги.
Например, в ресторане есть рядовой персонал, в задачи которого входит нарезка хлеба, заготовка, чистка овощей. Эти сотрудники работают по инструкциям и технологическим картам, которые являются описанием бизнес-процесса. Им не нужно ежеминутно включать голову и думать, как изменить что-то в процессе или, допустим, рецептуре блюда. Это уровень специалиста, и на специалистах держится бизнес, без них не было бы ресторана.
Когда вы приходите к специалисту и просите его включить голову, поменять бизнес-процесс, вы ставите специалиста в некомфортное положение и нагружаете его дополнительной работой. Ему приходится выключаться из текущих процессов и чередовать тип мышления «специалист-менеджер». А так как специалист является частью бизнес-процесса, в те моменты, когда он должен функционировать как менеджер, процесс будет тормозиться.
Поэтому над специалистом есть уровень менеджера. Он не участвует непосредственно в бизнес-процессе. Менеджер думает, как изменить бизнес-процесс, чтобы его KPI стал лучше. Огромная ошибка часто именно в том, что собственник спускает менеджерские функции на уровень специалистов или поднимает работу специалистов на уровень менеджеров.
Если вернуться к ресторану, то представьте, что произойдет, если шеф-повар будет заниматься какой-то рутинной работой на складе, а не разрабатывать новое меню, или если мойщик посуды будет еженедельно заниматься разработкой новых блюд.
Хороший специалист — это плохой менеджер.
Помните об этом и тщательно взвешивайте все за и против до того, как хорошего специалиста пытаться сделать менеджером.
Что поможет определиться с решением?
- Наличие уровней в организации.
Они должны быть выделены и прописаны в оргструктуре. Если в компании всего 5 сотрудников — будет, по меньшей мере, 2 уровня подчинения, если сотрудников от 15 человек, уровней будет 3 и больше, будет появляться прослойка менеджеров.
- Каждый сотрудник компании должен знать свой уровень и понимать, какие еще уровни в компании есть.
Человек должен хорошо ориентироваться в том, кто находится под ним и над ним. Это обеспечит более эффективную коммуникацию между уровнями и более четкий механизм реализации проектов компании в более широком смысле.
- Понимание сильных и слабых сторон сотрудника.
Важно понимать, что навык управления процессами не эквивалентен знанию процессов. Поэтому специалиста до уровня менеджера нужно дотягивать постепенно. Менеджеру важно видеть всю систему, весь процесс, а не только эффективно работать с отдельными его участками. Более того, человек должен быть готов работать уже не руками, а головой, не вовлекаться в каждый элемент процесса, как это делает специалист, а обеспечивать слаженную работу всех элементов, через организацию работы специалистов.
Об этом, а также об инструментах менеджмента и управления маркетингом я рассказываю на своём Youtube-канале и в Телеграм.