На связи
Что такое планерка? Три стадии культуры проведения встреч в организации
Слово "планерка" ассоциируется у меня с Советским Союзом. Так называли производственное совещание в цеху, где начальник смены доносил какой-то план на день, то есть что-то краткосрочное.
В современном мире планерка - это короткая рабочая встреча, совещание для обсуждения и решения актуальных вопросов, способ взаимодействия руководителя с командой. Регулярные планерки не только помогают решать важные вопросы, но и повышают мотивацию каждого сотрудника.
В современном мире планерка - это короткая рабочая встреча, совещание для обсуждения и решения актуальных вопросов, способ взаимодействия руководителя с командой. Регулярные планерки не только помогают решать важные вопросы, но и повышают мотивацию каждого сотрудника.
В этой статье расскажу о трёх стадиях формирования культуры совещаний в компании.
1. "Детский утренник"
Все, наверное, представили праздник в детском саду, где каждый ребенок рассказывает стихотворение перед зрителями.
Здесь происходит примерно то же самое, только вместо стишков и песенок каждый сотрудник говорит о том, что он сделал за прошедшую неделю. Подводить итоги, конечно, нужно, однако минус таких совещаний заключается в том, что отчитываются на них только о том, что уже сделано. Никто не смотрит в будущее, не сравнивает текущее состояние с прогнозируемым. Не планируются следующие проекты.
2. "Планерка в цеху"
На встречах такого рода каждый работник отчитывается о том, что он сделал за прошедшую неделю, и рассказывает о плане на следующую. Тут уже появляются цифры, показатели, но все они носят индивидуальный характер. Сотрудники сообщают о своем намерении что-то сделать, на менеджерском сленге это называется commitment ("обязательство"). Минус в том, что никто не обсуждает, как действия отдельного работника повлияют на работу команды в целом.
3. "Встреча взрослых людей"
Управляющая команда, то есть сотрудники уровня “директор”, знакомятся с основными показателями компании. Каждый отвечает за свою зону ответственности, но смотрит при этом на важные ключевые показатели по всей компании.
Встреча начинается с короткой презентации, в которой представлены основные показатели (прибыль, выручка, доля рынка, маржинальность и так далее) в трёх форматах сравнения:
На время презентации команда погружается в один информационный контекст и понимает, в каком текущем состоянии находится компания по отношению к прошлому и по отношению к будущему, то есть к ее плану.
Далее каждый руководитель кратко информирует остальных о том, какие стратегические проекты он ведёт, как реагирует на вызовы (внешние или внутренние), как отрабатывает риски и какие выводы при этом делает. Также знакомит всех со своими показателями и тем, как он собирается влиять на ключевые показатели всей компании.
Сотрудникам такого уровня не нужен пинок генерального директора, чтобы что-то спланировать. Они понимают, что если сами этого не сделают, компания как минимум не выполнит годовой план, а как максимум понесет большие убытки.
Генеральный директор доводит до команды информацию о своих самых крупных стратегических проектах. Он не говорит, кому что нужно сделать, не обсуждает команду подчинённых.
Встречи совета директоров, как я их называю, должны быть эталоном эффективности для всей компании. Проводятся они не чаще, чем раз в месяц.
Об этом, а также об инструментах менеджмента и управления маркетингом я рассказываю на своём Youtube-канале и в Телеграм.
1. "Детский утренник"
Все, наверное, представили праздник в детском саду, где каждый ребенок рассказывает стихотворение перед зрителями.
Здесь происходит примерно то же самое, только вместо стишков и песенок каждый сотрудник говорит о том, что он сделал за прошедшую неделю. Подводить итоги, конечно, нужно, однако минус таких совещаний заключается в том, что отчитываются на них только о том, что уже сделано. Никто не смотрит в будущее, не сравнивает текущее состояние с прогнозируемым. Не планируются следующие проекты.
2. "Планерка в цеху"
На встречах такого рода каждый работник отчитывается о том, что он сделал за прошедшую неделю, и рассказывает о плане на следующую. Тут уже появляются цифры, показатели, но все они носят индивидуальный характер. Сотрудники сообщают о своем намерении что-то сделать, на менеджерском сленге это называется commitment ("обязательство"). Минус в том, что никто не обсуждает, как действия отдельного работника повлияют на работу команды в целом.
3. "Встреча взрослых людей"
Управляющая команда, то есть сотрудники уровня “директор”, знакомятся с основными показателями компании. Каждый отвечает за свою зону ответственности, но смотрит при этом на важные ключевые показатели по всей компании.
Встреча начинается с короткой презентации, в которой представлены основные показатели (прибыль, выручка, доля рынка, маржинальность и так далее) в трёх форматах сравнения:
- сравнивается текущий месяц с предыдущим,
- настоящий месяц с этим же месяцем прошлого года,
- выручка накопительным итогом этого года за такой же период прошлого.
На время презентации команда погружается в один информационный контекст и понимает, в каком текущем состоянии находится компания по отношению к прошлому и по отношению к будущему, то есть к ее плану.
Далее каждый руководитель кратко информирует остальных о том, какие стратегические проекты он ведёт, как реагирует на вызовы (внешние или внутренние), как отрабатывает риски и какие выводы при этом делает. Также знакомит всех со своими показателями и тем, как он собирается влиять на ключевые показатели всей компании.
Сотрудникам такого уровня не нужен пинок генерального директора, чтобы что-то спланировать. Они понимают, что если сами этого не сделают, компания как минимум не выполнит годовой план, а как максимум понесет большие убытки.
Генеральный директор доводит до команды информацию о своих самых крупных стратегических проектах. Он не говорит, кому что нужно сделать, не обсуждает команду подчинённых.
Встречи совета директоров, как я их называю, должны быть эталоном эффективности для всей компании. Проводятся они не чаще, чем раз в месяц.
Об этом, а также об инструментах менеджмента и управления маркетингом я рассказываю на своём Youtube-канале и в Телеграм.