На связи
КАК ПОДНЯТЬ УРОВЕНЬ ПОДЧИНЕННЫХ
Хорошая новость в том, что если в вашей компании работает 15-20 сотрудников, вы, вероятно, действительно будете лучшим в чем-то.
Плохая состоит в том, что если вы хотите строить крупную компанию, выходить на федеральный уровень, вы не сможете расти, пока все контролируете сами и не растите своих подчиненных.
50 голов, активно думающих, как сделать бизнес лучше, всегда лучше, чем ваша одна.
Часто предприниматель считает, что легче сделать самому, чем в подробностях объяснять подчиненным, как нужно сделать. Но в этом и заключается огромная ловушка для предпринимателя.
Он замыкает ответственность на себе и не делится ею с подчиненными. В то время как задача предпринимателя — постоянно инициировать новые бизнес-процессы и делегировать ответственность за них, постоянно передавать ее.
Когда ты как предприниматель спускаешь ответственность на уровень ниже, ты тем самым растишь уровень подчиненных.
Но есть одно «но». Ты должен растить весь уровень, а не одного конкретного человека.
Распространенная ошибка в том, что многие предприниматели на старте нанимают себе ассистента, помощника, администратора — должность называют максимально размыто. Человек может заниматься частично финансами, частично маркетингом, частично клиентами — т.е. чем угодно.
В момент, когда этот сотрудник берет на себя очень много, а ассистенты обычно очень ответственные люди, он становится для компании незаменимым. Более того, его должность будет сложно описать, в случае если он уйдет и придется искать замену.
И вот эта ставка на 1 человека, может сыграть с бизнесом злую шутку. Это очень рискованно.
Как пример — такой кейс.
Ко мне обратилась компания, которая поставляет манго по России, в 25 городов. В каждом городе был специалист, который обслуживал заказы. Он подчинялся директору по продажам. Но был еще собственник, который мог прийти к сотруднику напрямую и сказать «а вот тут ты делаешь неправильно, ты тут почему-то вовремя не позвонил клиенту, не обработал заявку». Мотивировал собственник своё вмешательство тем, что если сотрудник не сделает так, как собственник считает правильным, заявка будет потеряна и собственник потеряет деньги.
Аргументация мощная, но результат негативный. Почему?
Приходит человек на 2 уровня выше исполнителя и говорит «вот здесь ты сделал неправильно, пожалуйста, обрати внимание». Что происходит в голове у специалиста?
Он понимает, что что-то не сделал, но если что — придет собственник и покажет, что сделано не так и как надо сделать на самом деле. Значит, и в следующий раз, когда что-то сделано не будет, ничего страшного не произойдет, так как собственник снова укажет на недочет. То есть можно не контролировать ситуацию.
Получается, что в этот момент собственник крадёт у специалиста ответственность за результат работы.
Что делать в такой ситуации?
Я рекомендую строить мотивационную схему. Она не связана с денежной мотивацией. Важно ввести показатели, которые будет мониторить сам специалист и вы.
Показатель может звучать так: месяц работы, когда ни одна заявка не был упущена. Фактически это цель или задача. Если она не выполняется, то у вас будет серьезный разговор. Но в течение этого месяца, если вы видите, что сотрудник не сделал что-то или сделал неверно, вы молчите. Относитесь к этому как к инвестиции в сотрудника. Она окупается обычно очень быстро.
Если же все же вы выходите на разговор с сотрудником и показываете ему ошибку, заявку, которая не была выполнена, и задаёте ему вопрос, что делать, он понимает, что ответственность на нем.
Можно дополнительно использовать денежную мотивацию (бонус или штраф), но этот инструмент надо подбирать относительно вашей конкретной ситуации. Вы можете, например, договориться с сотрудником на следующие 2 месяца о том, что он не будет допускать пропуск заявок и будет получать за это какую-то сумму бонусом к основной оплате труда. Тогда человек так или иначе начнет это контролировать. Но важно, чтобы не вы это контролировали, а он сам.
Доверять сотрудникам крупные проекты нужно постепенно. Начинать нужно с того, что будете отдавать им ответственность все в большем и большем объеме.
Нельзя ни в коем случае отдавать сразу огромный вал новой ответственности. Это огромнейший стресс для сотрудника и вызывает у него нежелание брать эту ответственность.
Первое, с чего вам нужно начать, если вы держите большой объем ответственности в своих руках – это начинать постепенный процесс передачи ответственности сотрудникам. Тогда вы со временем начнете им больше доверять.
Хорошо работают периодические встречи с командой, которые нацелены на реализацию операционной деятельности или каких-то проектов. Также хорошо работают сессии обратной связи, когда руководитель и подчинённый встречаются раз в месяц или квартал и конструктивно дают обратную связь друг другу. Руководитель подводит черту под тем, что получилось хорошо, что можно улучшить, что получилось очень хорошо. А затем подчиненный дает обратную связь руководителю. Если это делать на периодической основе, вы увидите как вырастет уровень доверия между вами и вашими сотрудниками.
Еще больше идей и рекомендаций я даю на YouTube-канале и в Телеграм. Присоединяйтесь, подписывайтесь, внедряйте.
Плохая состоит в том, что если вы хотите строить крупную компанию, выходить на федеральный уровень, вы не сможете расти, пока все контролируете сами и не растите своих подчиненных.
50 голов, активно думающих, как сделать бизнес лучше, всегда лучше, чем ваша одна.
Часто предприниматель считает, что легче сделать самому, чем в подробностях объяснять подчиненным, как нужно сделать. Но в этом и заключается огромная ловушка для предпринимателя.
Он замыкает ответственность на себе и не делится ею с подчиненными. В то время как задача предпринимателя — постоянно инициировать новые бизнес-процессы и делегировать ответственность за них, постоянно передавать ее.
Когда ты как предприниматель спускаешь ответственность на уровень ниже, ты тем самым растишь уровень подчиненных.
Но есть одно «но». Ты должен растить весь уровень, а не одного конкретного человека.
Распространенная ошибка в том, что многие предприниматели на старте нанимают себе ассистента, помощника, администратора — должность называют максимально размыто. Человек может заниматься частично финансами, частично маркетингом, частично клиентами — т.е. чем угодно.
В момент, когда этот сотрудник берет на себя очень много, а ассистенты обычно очень ответственные люди, он становится для компании незаменимым. Более того, его должность будет сложно описать, в случае если он уйдет и придется искать замену.
И вот эта ставка на 1 человека, может сыграть с бизнесом злую шутку. Это очень рискованно.
Как пример — такой кейс.
Ко мне обратилась компания, которая поставляет манго по России, в 25 городов. В каждом городе был специалист, который обслуживал заказы. Он подчинялся директору по продажам. Но был еще собственник, который мог прийти к сотруднику напрямую и сказать «а вот тут ты делаешь неправильно, ты тут почему-то вовремя не позвонил клиенту, не обработал заявку». Мотивировал собственник своё вмешательство тем, что если сотрудник не сделает так, как собственник считает правильным, заявка будет потеряна и собственник потеряет деньги.
Аргументация мощная, но результат негативный. Почему?
Приходит человек на 2 уровня выше исполнителя и говорит «вот здесь ты сделал неправильно, пожалуйста, обрати внимание». Что происходит в голове у специалиста?
Он понимает, что что-то не сделал, но если что — придет собственник и покажет, что сделано не так и как надо сделать на самом деле. Значит, и в следующий раз, когда что-то сделано не будет, ничего страшного не произойдет, так как собственник снова укажет на недочет. То есть можно не контролировать ситуацию.
Получается, что в этот момент собственник крадёт у специалиста ответственность за результат работы.
Что делать в такой ситуации?
Я рекомендую строить мотивационную схему. Она не связана с денежной мотивацией. Важно ввести показатели, которые будет мониторить сам специалист и вы.
Показатель может звучать так: месяц работы, когда ни одна заявка не был упущена. Фактически это цель или задача. Если она не выполняется, то у вас будет серьезный разговор. Но в течение этого месяца, если вы видите, что сотрудник не сделал что-то или сделал неверно, вы молчите. Относитесь к этому как к инвестиции в сотрудника. Она окупается обычно очень быстро.
Если же все же вы выходите на разговор с сотрудником и показываете ему ошибку, заявку, которая не была выполнена, и задаёте ему вопрос, что делать, он понимает, что ответственность на нем.
Можно дополнительно использовать денежную мотивацию (бонус или штраф), но этот инструмент надо подбирать относительно вашей конкретной ситуации. Вы можете, например, договориться с сотрудником на следующие 2 месяца о том, что он не будет допускать пропуск заявок и будет получать за это какую-то сумму бонусом к основной оплате труда. Тогда человек так или иначе начнет это контролировать. Но важно, чтобы не вы это контролировали, а он сам.
Доверять сотрудникам крупные проекты нужно постепенно. Начинать нужно с того, что будете отдавать им ответственность все в большем и большем объеме.
Нельзя ни в коем случае отдавать сразу огромный вал новой ответственности. Это огромнейший стресс для сотрудника и вызывает у него нежелание брать эту ответственность.
Первое, с чего вам нужно начать, если вы держите большой объем ответственности в своих руках – это начинать постепенный процесс передачи ответственности сотрудникам. Тогда вы со временем начнете им больше доверять.
Хорошо работают периодические встречи с командой, которые нацелены на реализацию операционной деятельности или каких-то проектов. Также хорошо работают сессии обратной связи, когда руководитель и подчинённый встречаются раз в месяц или квартал и конструктивно дают обратную связь друг другу. Руководитель подводит черту под тем, что получилось хорошо, что можно улучшить, что получилось очень хорошо. А затем подчиненный дает обратную связь руководителю. Если это делать на периодической основе, вы увидите как вырастет уровень доверия между вами и вашими сотрудниками.
Еще больше идей и рекомендаций я даю на YouTube-канале и в Телеграм. Присоединяйтесь, подписывайтесь, внедряйте.
Если вы не можете довериться своим сотрудникам и все делаете сами — вы думаете, что сделаете лучше.